Пост канала
Три якоря, которые останавливают изменения Первый: разрыв дофаминовой петли ожидания. Подготовленный ребрендинг даёт относительно быстрые победы: новый сайт, мерч, пресс-релиз. Наш мозг получает дофамин за закрытые задачи. При изменении оргструктуры результаты мы можем увидеть в идеале через 6 месяцев, при средних показателях изменений через 9 месяцев. О каких показателях я говорю? 1. Внутренние связи (принятие новых каналов и принципов коммуникации) 2. "Слаживание" или синхронизация новых функциональных новых команд. Если запустить их вместе, компания выглядит как новенький спорткар, но едет со скоростью телеги. Сотрудники видят красивую обёртку, но ежедневно сталкиваются с хаосом. Красивый фасад начинает вызывать раздражение и цинизм. Второй: перегруз топ-менеджмента. У собственника и его заместителей ограниченный ресурс внимания. Ребрендинг требует согласований макетов, позиционирование, изменения бюджетных статей. Смена структуры требует политической игры, переговоров, переписывания матриц ответственности. И огромное количества встреч с рабочими группами по направлениям изменений. Как результат попытки удержать оба процесса, лидеры принимают не качественные решения. Бренд становится вымученным, структура — нежизнеспособной. Третий: информационный шум и потеря сигнала. В день запуска ребрендинга во все каналы летит информация о ценностях и слогане. В этот же день HR выпускает приказ о новой структуре. Критическая информация о том, как теперь работать, тонет в шуме о том, как теперь выглядеть. Сотрудник понимает, что у него сменились визитки, но понятия не имеет, по какому регламенту ему теперь согласовывать отпуск. В итоге мы видим, что изменения проваливаются не на уровне исполнителей, а на уровне тех, кто её инициирует. #психологияизменений #работаскомандой
Открыть в MAX- Просмотры
- 380
- ER
- 3,2%
- Реакции
- 12