Пост канала
Пост про четыре типа ректоров - хозяина, администратора, менеджера и трансформатора - неожиданно потребовал продолжения. Задали мне вопрос про то, как же работать с каждым из типов. Отвечаю, но с оговоркой. Я смотрю на ситуацию с фокуса трансформации. Поэтому если ваша задача - реализовать изменения, а ведущий тип у вашего ректора - трансформатор, то вопрос вообще не стоит. Вы уже говорите на одном языке. Сложности начинаются, когда преобладающий тип другой. Хозяин. Самое болезненное для него - падающие показатели. При трансформации не бывает так, чтобы все ровно росло: обязательно будут откаты, временное снижение, а на каком-то этапе - вынужденный отказ от того, что раньше казалось важным. Для хозяина это тяжело и управленчески, и морально. Сыграть можно на честолюбии (в хорошем смысле). У ректоров с ведущим типом хозяина часто есть желание встать в один ряд с великими предшественниками, войти в историю университета как человек, который сделал много хорошего. К этой рамке можно и нужно возвращаться постоянно. И второе. У изменений обязательно должно быть материальное воплощение: новые аудитории, пространства для студентов, лабораторное оборудование, красивый мерч. Хозяину важно увидеть и потрогать результат, и чтобы он обязательно вызывал позитивную реакцию у окружающих. Идеальный вариант - конечно, новый кампус. Администратор. Самый тяжелый случай, потому что администратор - это ходячая противоположность тому, что требуется в первой фазе трансформации. Ведь чтобы запустить новую деятельность, нужно пересобрать многие устоявшиеся процессы, а значит, временный беспорядок и неопределенность неизбежны. Для администратора это мучительно. Он воспринимает отклонение от нормы как хаос и свою некомпетентность. Что спасает? Вдумчивое обсуждение с ним всего трансформационного цикла и смещение внимания с начальной фазы на финальную. Период нестабильности действительно будет, но он должен закончиться новой нормой и устойчивостью. Об этом стоит говорить с самого начала и регулярно напоминать. Отсутствие такого разговора и приводит к провалам: администратор паникует посреди процесса, потому что не удерживает его целиком. В итоге, начинает рубить трансформацию на корню. Но есть и хорошая новость. На финальном этапе трансформационного цикла его высочайшая компетенция - нормирование - становится незаменимой. Все новое из проектного режима нужно перевести в регламенты и процедуры, чтобы обеспечить устойчивость изменений. И вот здесь ректор-администратор может реализовать себя по полной! Так что главное - договориться с ним на берегу, что в первой части он не берется наводить порядок раньше времени. (Эффективный) менеджер. Риск понятен: трансформация требует большого количества ресурсов, а это ровно то, к чему менеджер не стремится - повышение расходов снижает эффективность. Значит, программу изменений нужно обсуждать не из затратной, а из инвестиционной логики. Кроме того, в нее можно и нужно встраивать его любимые оптимизационные решения. Они должны соседствовать с содержательными изменениями, генерировать для них ресурс и работать на поддержку идеи трансформации. Но самое главное: так как менеджер из всех трех типов наиболее настроен на перемены (просто не на трансформационные), с ним нужно вести понятийную работу. Разбираться, что каждый из вас имеет в виду под изменениями, развитием и другими сущностями. Потому что часто бывает так: слова произносим одни и те же, а смыслы за ними стоят разные. А еще хорошо работают штабные игры, позволяющие смоделировать ситуации и проиграть, можно ли достичь амбициозных целей разными способами: оптимизационным, трансформационным, просто последовательной качественной работой. И да, иногда в процессе такой симуляции может выясниться, что университету трансформация пока вообще не нужна, а нужно просто навести порядок. Так, может, у вас тогда самый подходящий ректор на этот этап жизни университета?
Открыть в MAX- Просмотры
- 230
- ER
- 7,0%
- Реакции
- 16