Пост канала
- фото
«Ему просто не хватает мотивации». Вы уверены? Знакомая ситуация: сотрудник регулярно приходит к руководителю с проблемами, но почти никогда — с вариантами решений. Руководитель раздражается: - Сколько можно? Проявляй инициативу! Не приходи с проблемой — приходи с решением! Сотрудник соглашается. Но через неделю всё повторяется. Руководитель делает вывод: не хочет брать ответственность. Нужно сильнее мотивировать, требовать, контролировать. ❓ А что, если проблема вообще не в мотивации? Представим, что они вместе разбирают одну из рабочих ситуаций. Сотрудник вполне способен предложить три варианта действий. Но когда руководитель спрашивает, какой из них предпочтительнее и почему, разговор заходит в тупик. Человек видит варианты, но не умеет оценивать последствия, сопоставлять риски и выбирать решение в условиях неопределённости. А руководитель всё это время требовал инициативы, хотя сотруднику не хватало конкретного управленческого инструмента. В этом одна из ловушек управления: мы нередко пытаемся изменить желание человека, когда нужно изменить его способность действовать. В ситуационном лидерстве не случайно разделяют компетентность и вовлеченность (приверженность) по отношению к задаче. А внутри приверженности важны и мотивация, и уверенность. Ведь внешне похожее поведение может иметь совершенно разные причины. Сотрудник не берётся за задачу, потому что: • Не знает, как к ней подступиться. • Знает, но сомневается, что справится. • Умеет и уверен, но не видит смысла прикладывать усилия. 👀 Три причины - три разных управленческих ответа. В первом случае нужны инструкции, обучение, совместная практика. Во втором - обсуждение сомнений, поддержка и возможность постепенно укрепить уверенность. В третьем - разговор о целях, ожиданиях, интересах и ответственности. Разумеется, в реальности причины могут сочетаться. Но именно поэтому важно не торопиться с диагнозом «немотивированный сотрудник». ⁉️ Что полезно сделать руководителю? Прежде чем усиливать давление, предложите сотруднику разобрать реальную задачу: • «Как ты собираешься действовать?» • «На каком этапе могут возникнуть сложности?» • «Насколько ты уверен, что справишься самостоятельно?» Ответы помогут понять, чего человеку действительно не хватает. И главный вывод: мотивировать человека делать то, чего он пока не умеет, - очень сомнительный способ повысить результативность. Сначала выясните причину затруднения. И только потом выбирайте управленческое воздействие. А в следующем посте поговорим про ещё один парадокс: сотрудник умеет, хочет, уверен в себе, но результата всё равно нет. И проблема может быть вообще не в нём.
Открыть в MAX- Просмотры
- 186
- ER
- 5,9%
- Реакции
- 11