Пост канала
Друзья, здравствуйте! Все любят легенду: «США подарили Японии экономическое чудо». Красиво. Удобно. Снимает ответственность. Но правда жёстче: Деминг не экспортировал в Японию американские методы. То, чему он учил, в самих США тогда не существовало. Вот цитата из его книги — и она бьёт по мифу в лоб: «Знания не передавались от Америки Японии, когда доктор Деминг прибыл туда в 1950 году по приглашению японцев, чтобы помочь японской промышленности с проблемами качества. То, чему он учил в Японии, не существовало в США. Он не экспортировал в Японию американские методы. Он обучал системным принципам. Японские руководители и инженеры слушали и учились, применяли его идеи на практике. Он полагался на сотрудничество между людьми и компаниями. Сотрудничество всегда было присуще японскому стилю жизни. Деминг учил, что границами системы должна быть вся Япония. Компании должны сотрудничать друг с другом. Если вы научились сами, обучите других, говорил он. Трансформация Японии должна, подобно степному пожару, охватить всю страну». Японцы приняли это как инструкцию к действию. Американцы — как странную теорию. Почему США не приняли Деминга 1. Культура «виноватого». В США менеджмент привык искать, кто ошибся, и наказывать. Деминг говорил: 94% проблем — в системе, а не в людях. Это ломало привычный уклад. Если виноват не рабочий, а процесс — значит, надо перестраивать всё: от KPI до стратегии. Это дорого и страшно. 2. Фокус на краткосрочную прибыль. Квартальные отчёты, давление акционеров, бонусы за «быстрые результаты». Системные улучшения по Демингу дают эффект через 18–36 месяцев. Для рынка акций это вечность. 3. Конкуренция вместо сотрудничества. Деминг учил: «Если вы научились сами — обучите других». В США это звучало как призыв к самоубийству. Философия «победитель получает всё» не оставляла места для отраслевого обмена знаниями. 4. Статистика без понимания вариабельности. В США использовали контрольные карты как «галочку». Деминг требовал понимать природу вариаций, отличать обычные от особых причин. Это требовало переподготовки всей управленческой элиты — а элиты не любят учиться. Фильм «Если Япония может, почему не можем мы?» (1980) стал шоком для Америки. Цифры были беспощадны: японские авто и электроника — выше по качеству, ниже по цене. Деминг наконец-то стал звездой в США. Но даже тогда его идеи воспринимали как «набор инструментов» (PDCA, контрольные карты), а не как смену управленческой парадигмы. Примут ли американцы учение Деминга? Частично — уже приняли, но в «облегчённой» версии. Lean, Six Sigma, Agile — это осколки его философии, адаптированные под квартальные KPI и быструю окупаемость. Полная парадигма Деминга (системное мышление, отказ от рейтингов, фокус на долгосрочную ценность, отраслевое сотрудничество) по-прежнему чужда американской модели. Пока акционерная стоимость и квартальные отчёты остаются главными метриками — радикальная трансформация маловероятна. А Россия? У нас своя специфика: Недоверие к «теориям из-за границы». Деминга часто воспринимают как «ещё одну западную моду», а не как строгую математическую систему. Культура «ручного управления». Собственник привык решать проблемы лично. Системные методы кажутся «слишком сложными» и «медленными». Дефицит управленческой культуры. Многие руководители не понимают разницы между «контролем» и «управлением вариабельностью». Но есть и плюсы: Гибкость. В России ещё можно строить системы с нуля, не ломая десятилетиями устоявшиеся процессы. Интерес к долгосрочному развитию. В условиях санкций и импортозамещения растёт запрос на устойчивость и эффективность, а не на «быстрые победы». Отраслевые кластеры. В некоторых секторах (авиастроение, атомная энергетика, ОПК) уже есть культура кооперации — это база для идей Деминга о «системе в масштабах страны». Японцы не просто «взяли идеи Деминга» — они изменили свою управленческую ДНК. Американцы увидели успех, но не захотели менять свою. Россия стоит на развилке: можно копировать «инструменты» (и получить полови
Открыть в MAX- Просмотры
- 5
- ER
- —
- Реакции
- —