Пост канала
Друзья, здравствуйте! Всю эту неделю я посвятил обсуждению своего восприятия учения и принципов управления Эдвардса Деминга. Сегодня пост о вреде только количественных целей и неправильного их использования (5 болезнь менеджмента по Демингу). Чтобы вылечить эту болезнь Деминга, нужно перестать измерять только результаты (сколько штук вышло со склада) и начать измерять процессы (насколько стабильно и качественно мы их создаем). На одном заводе пластиковой тары собственник привык смотреть на «Дашборд успеха» с выработкой и себестоимостью. Чтобы спасти бизнес от штурмовщины и скрытого брака, систему KPI нужно пересобрать вокруг стабильности системы. Вот как изменится панель управления: Старые показатели (что убивало завод): 1. Выработка на человека (шт/час). 2. Снижение себестоимости сырья (руб/кг). 3. Выполнение плана отгрузок (%). 4. Количество поданных рацпредложений (шт). Новая система сбалансированных показателей (как лечим): Блок 1. Качество процесса (Оборудование и технология) Вместо того чтобы считать брак в конце месяца, когда товар уже уехал клиенту, считаем стабильность работы станков здесь и сейчас. • Показатель: ОЕЕ (Общая эффективность оборудования). Это формула из бережливого производства: Доступность × Производительность × Качество. Если станок стоит — показатель падает. Если он работает медленно — падает. Если гонит брак — падает. o Как это меняет поведение: Начальнику цеха теперь невыгодно отключать датчики безопасности ради скорости. Ему выгодно, чтобы станок работал ровно, без остановок на ремонт по глупости. • Показатель: Время реакции службы главного механика. Сколько минут проходит от заявки о сбое до появления инженера у станка. o Как это меняет поведение: Механики перестают пить чай, пока линия простаивает. Каждый час простоя — это их личный минус в премию. Блок 2. Качество продукта (Скрытый дефект) Вводим метрики, которые ловят проблемы до того, как машина увезет паллеты за ворота завода. • Показатель: Уровень внутреннего брака (PPM - parts per million). Количество дефектов на миллион возможностей прямо на линии. o Как это меняет поведение: Рабочему больше не нужно скрывать кривую деталь, боясь штрафа за невыполнение нормы. У него появляется право остановить конвейер («Принцип Андон»), если пошел брак. Штрафовать будут не его за остановку, а технолога, если проблема повторяется изо дня в день. • Показатель: Процент возврата продукции от клиентов (за последние 90 дней). Не просто факт возврата, а динамика. o Как это меняет поведение: Отдел продаж перестает «впаривать» неликвид или мятый товар в конце месяца ради выполнения плана отгрузок. Их премия привязана к тому, насколько доволен клиент через месяц после покупки. Блок 3. Экономика и затраты (Правильная экономия) Себестоимость никуда не уходит, но меняется подход к ней. • Показатель: Стоимость плохого качества (Cost of Poor Quality — COPQ). Мы суммируем всё: стоимость испорченного пластика, зарплату за время переделок, штрафы за срыв сроков, амортизацию убитых пресс-форм. o Как это меняет поведение: Финансисты видят, что дешевый пластик привел к поломке дорогого станка стоимостью в миллионы. Экономия трех копеек привела к убытку в триста тысяч. Закупщикам ставят задачу снижать общую стоимость владения, а не цену килограмма гранулята. • Показатель: Расход электроэнергии и сжатого воздуха на единицу годной продукции. o Как это меняет поведение: Расточительство ресурсов бьет по карману напрямую. Отключать оборудование на обеденный перерыв становится выгоднее, чем оставлять его греть воздух. Блок 4. Люди и развитие (Устранение страха) Чтобы люди начали предлагать реальные улучшения, страх наказания должен исчезнуть. • Показатель: Внедренные улучшения процессов (а не бумажные заявки). Считается только то, что принесло деньги или сэкономило время. o Как это меняет поведение: Мастеру нет смысла писать про цвет стен. Он придет с расчетом: «Если мы перенесем этот стеллаж, путь детали сократится на 5 метров, мы выиграем 2 секунды
Открыть в MAX- Просмотры
- 23
- ER
- —
- Реакции
- —