Александр Шипиль | Коуч | Эффективное мышление

Решето договорённостей 🤔 Был такой случай. Две команды занимались внедрением разных блоков одной информационной системы. Оба блока — типовые решения одного известного производителя. Предполагалось, что они будут обмениваться данными. Но когда дошло до интеграции, выяснилось, что блоки не могут обмениваться данными так, как предполагалось. Чтобы решить проблему, потребуется существенная доработка какого-то из блоков. А это дополнительные затраты, перераспределение ресурсов и пересмотр сроков. Руководитель первой команды возражал: Цитата Мы внедряем типовое решение. Почему именно мы должны…

О чём вам не говорят ваши сотрудники❓ Как понять, насколько безопасно сотрудникам приносить вам плохие новости? Я бы посмотрел не только на то, что вам рассказывают, но и на то, когда и как вы об этом узнаёте. «Я ошибся». «Мы не успеваем». «Я не согласен с вашим решением». «Я не справляюсь с нагрузкой». «Меня не устраивает зарплата». «Мне предложили работу в другой компании». Когда эта информация доходит до вас? ➡️Когда проблема только появилась? ➡️Когда сотрудник уже долго пытается решить её сам? ➡️Когда ситуация стала критической? ➡️Или когда вы сами случайно её обнаружили? Как она до вас…

А если бы бухгалтер не ошибся файлом ❓ Увидел интересный кейс. На первый взгляд — хорошая управленческая история. Тимлид случайно увидел, что один из джунов заметно проседает по зарплате относительно рынка. Пошёл к директору, аргументировал свою позицию — зарплату сотруднику подняли. Всё вроде бы хорошо сложилось. Но я зацепился за несколько фраз: Он переживал, что получает мало, но конкретики не было Лишнего смотреть не хотел Палить контору не хотелИ у меня возник вопрос: а как у них там с доверием❓ Сотрудник переживает из-за зарплаты, но открытого разговора с руководителем не происходит…

А что, если команда думает по-другому❓ Недавно меня пригласили куратором на курс Елены Малаховой по командному коучингу в Академии «5 Призм». Это не первое моё кураторство. Мне нравится быть причастным к тому, как студенты осваивают новую для себя роль, и видеть происходящие с ними изменения. Они из разных профессий, но у многих есть управленческий опыт. И одна из самых сложных трансформаций — перестать решать за команду. Для командного коуча решение принадлежит команде. И ответственность тоже. У руководителя сложнее. Он может передать решение команде, но ответственность за результат оста…

Сколько работы вы продолжаете держать на себе❓ Среди управленческих навыков именно делегирование оказалось наиболее эффективным для предотвращения выгорания руководителей. Такой результат получили в исследовании DDI. При этом только 19% из более чем 70 000 кандидатов в руководители продемонстрировали сильные навыки делегирования. И здесь для меня интересна сама связь. Перегруз руководителя может зависеть не столько от того, сколько задач стоит перед командой, сколько от того, сколько из них он продолжает удерживать на себе. А вот с этим чаще всего и возникают сложности. Сам проходил чер…

Неочевидные факторы эффективности команды Когда мы говорим об эффективности команды, первое, что приходит в голову, — цели, процессы, роли, компетенции, результаты. Но исследование Google заставляет посмотреть совсем в другую сторону. Недавно с коллегами-коучами обсуждали разные модели эффективности команд. В работе с командами я люблю использовать модели. Они помогают посмотреть на команду системно и не упустить, что именно влияет на её эффективность. И среди моделей, которые мы обсуждали, меня особенно зацепила модель Google. Не потому, что это Google. А потому, куда именно она предлага…

Что мы теряем, когда закрываем проект? Более 50 миллиардов долларов уже вложено. Теперь потребуются новые миллиарды — чтобы остановить проект и завершить заключённые соглашения. Огромные недостроенные сооружения останутся посреди пустыни. Когда я увидел репортаж The Wall Street Journal о проекте The Line, меня зацепил не только масштаб потерянных денег. Я подумал о том, сколько ещё всего заканчивается вместе с проектом. И вспомнил проекты, которые когда-то закрывал сам. Масштаб, конечно, был несопоставимый. Но ощущение мне знакомо. Решение уже было принято. Я понимал, что продолжать нецеле…

По делам оказался на побережье Чёрного моря. И не могу отказать себе в удовольствии поплавать. Пляжи пустые, вода чистая. Октябрьское море прекрасно. Люблю начинать день с плавания. Сейчас и вода, и воздух утром — около 18 градусов. Долго не поплаваешь, но даже минута-две в такой бодрящей воде дают настрой на целый день. Я буду здесь ещё несколько недель, вода остывает на градус за три дня. Хочу воспользоваться возможностью привыкать к холодной воде с той же скоростью, с которой остывает море. Интересно, на какой температуре мы с ним всё-таки разойдёмся )

Я думал мой опыт - это преимущество, но оказалось, это ловушка Этот парадокс проявился, когда я был еще руководителем департамента, но уже практиковал коучинг с клиентами. Я долго был руководителем, и у меня накопилась целая коллекция возникавших управленческих ситуаций и решений для них. Бывало так, что руководитель проекта еще не до конца рассказал проблему, как я уже говорил Я всё понял. Была похожая ситуация. Надо сделать так и такЧаще всего руководитель так и делал. Мой опыт помогал мне решать рабочие вопросы быстро. Однажды, когда я проводил коучинговую сессию, я заметил за собой, чт…

На что способна команда, если люди почти не знают друг друга❓ Команда, с которой я работал, обнаружила, что может решать более сложные задачи, чем представляла раньше. Но в начале было иначе. Часть команды работала в офисе, часть — удалённо. Участвовать в общении на равных получалось не у всех. Удалённые сотрудники оставались вне значительной части офисного общения. Не хватало взаимодействия и внутри команды, и с другими отделами компании, и с заказчиками. Сотрудники общались в основном через руководителя. Было важно создать общее пространство, где офисные и удалённые сотрудники могли обсу…