Айзенштат | Системы управления бизнесом

Амёба-менеджмент: автономность подразделений Мне близка мысль, что чем больше в компании подразделений, отвечающих за прибыль, тем легче ею управлять. У генерального директора появляется больше единомышленников, которым важен итоговый результат, и меньше проблем с согласованием целей. Хорошо эту мысль передаёт Адизес. Он делит подразделения на три типа: зелёные отвечают за прибыль, жёлтые — за внутреннюю прибыль, красные — за расходы. Кадзуо Инамори, основатель Kyocera, довёл идею до предела. Он разделил компанию на маленькие участки — амёбы — и сделал каждый ответственным за собственную пр…

Открытость и вовлечение Продолжаем серию о системах управления. Следующая пара — амёба-менеджмент Кадзуо Инамори и «Большая игра в бизнес» Джека Стэка. Эти системы не так популярны, но мне нравятся идеи, которые в них заложены. Возможно, там они доведены до предела, но как доказательство того, что идеи работают, обе выглядят очень убедительно.

Сегодня прочитал сборник HBR's 10 Must Reads on New Managers — свежее издание 2026 года. Люблю сборники HBR. Они помогают быстро погрузиться в тему и зарядиться новыми идеями. Этот собран для начинающих руководителей, но опытным тоже будет полезен. Отдельно отмечу две статьи. Первая — «Becoming the Boss» Линды Хилл. Хилл много лет изучает, что происходит с сильными исполнителями, когда их делают начальниками. Она разбирает пять иллюзий новичка. Например, ему кажется, что должность даёт власть и свободу, а подчинённые будут делать то, что им скажут. Размечтался. Хорошая вводная статья для пон…

Пять процентов Вчера был на конференции. Один из спикеров — Дмитрий Кибкало, основатель «Мосигры», — рассказывал довольно базовые вещи про искусственный интеллект. В начале спросил у слушателей, у кого есть платная подписка на ИИ. Зал был большой, руки подняли процентов пять. Меня это сильно удивило. В голове сразу возникло: а как вы работаете? Я настолько привык, что перестал это замечать. ИИ для меня давно стал таким же обычным инструментом, как почта или поиск в интернете — открываешь, не задумываясь. Понимаю, что это не статистика, и многие наверняка пользуются бесплатными версиями. Но…

Тед Лассо: сериал о лидерстве, который смотрится на одном дыхании Вчера начал смотреть четвёртый сезон «Теда Лассо». Три предыдущих видел несколько лет назад и вернулся к героям с большим удовольствием. Кто не смотрел: тренера по американскому футболу зовут руководить английским футбольным клубом. В самом футболе он почти ничего не понимает, зато умеет работать с людьми. По-моему, это отличный материал для всех, кому интересны разные стили лидерства. Подход самого Теда — лидерство через служение и позитивное лидерство: он верит в игроков раньше, чем они сами в себя, снимает боязнь ошибки и…

Продолжаю тему стратегии и целей. Обычно от сотрудников ждут выполнения плана на 100%. От этого зависит премия, поэтому цели часто выбирают так, чтобы их точно можно было сделать. Всё идёт по графику, а компания почти не меняется. Но если вам нужно больше — настоящее движение вперёд, результат, который сейчас кажется недостижимым, — для этого есть другой подход. OKR выстроил Энди Гроув в Intel, а широко известным он стал после внедрения в Google. Разобрал, как устроен OKR и чем он отличается от BSC. Читать статью Мой канал в Telegram

Balanced Scorecard: как превратить стратегию в систему целей и показателей Начинаем первую пару с Balanced Scorecard (BSC) — сбалансированной системы показателей Роберта Каплана и Дэвида Нортона. Их исходная мысль простая: выручка и прибыль говорят о том, каким получился результат, но не объясняют, откуда он взялся. А складывается он раньше — в отношениях с клиентами, во внутренних процессах, в компетенциях сотрудников. BSC связывает всё это в одну цепочку от людей до денег, и становится видно, что нужно изменить, чтобы компания достигла целей. В статье разбираю, как устроена BSC, как она в…

Первая пара — подходы к работе со стратегией и целями После того как собственник определил, в каком бизнесе работает компания, чего хочет достичь и за счёт чего собирается выиграть, встаёт следующий вопрос: как превратить это в цели, показатели и повседневные действия? Здесь помогают два подхода — Balanced Scorecard и OKR. Задача у них близкая, логика разная. Сначала каждый по отдельности, потом сравним их между собой.

Системы управления компанией: разные подходы к разным задачам Мы разобрали две готовые системы управления — EOS и Scaling Up. Обе охватывают управление целиком: стратегию, людей, показатели, ритм работы руководителей. Но ни одна не раскрывает всё одинаково глубоко. Если компании нужна серьёзная работа с целями, финансами или качеством, общего каркаса может не хватить. Поэтому дальше — подходы, которые подробнее прорабатывают отдельные элементы управления. Будем рассматривать их парами: что решает каждый, на чём сосредоточен и где проходят его границы. Лучшую систему не ищем: универсальной не…

Scaling Up: система управления ростом Продолжаю серию о готовых системах управления. Первой была EOS — простая и последовательная система Джино Викмана. Сегодня — Scaling Up, глубокая и подробная система Верна Харниша. Он показывает, как стратегия превращается в задачи, показатели и деньги. И не требует внедрять всё сразу: любой инструмент можно взять отдельно и применить у себя. Сам Харниш обещает сократить время, которое руководители тратят на операционку, на 80%. Разобрал, откуда взялся подход, из чего состоит, кому подходит и чем отличается от EOS. Читать Мой канал в Telegram