Михаил Лямцев | Практика управления

Получилось. Срочно объявляем методикой Когда встреча закончилась удачно, очень хочется завести папку «Методика». Туда легко попадает всё: подготовленные аргументы, порядок слайдов, удачный вопрос и вторник, в который мы приехали. Через месяц вторник уже нельзя переносить. Подход проверен практикой. От неудачи хотя бы требуют объяснений. У успеха документы обычно не спрашивают. Достаточно, что он пришёл к нам. А ведь клиент мог склоняться к решению ещё до встречи. Мог получить бюджет или столкнуться с новой проблемой. Возможно, решающим оказался именно наш аргумент. Но какой — и откуда мы э…

Простая задача. Пока не приехал я Допустим, клиенту нужно решить один вопрос. Мне нужно понять его истинную потребность. Уже здесь наши интересы начинают расходиться. Он говорит, что ему требуется. Я внимательно слушаю и жду, когда можно будет объяснить, что требуется ему на самом деле. Прямой ответ выглядел бы слишком просто. Всё-таки человек пригласил эксперта. У меня есть системный взгляд, несколько подходов и свободные сорок минут, которых нет у него. Поэтому вопрос постепенно приобретает масштаб. Появляются скрытые причины, смежные процессы, необходимость вовлечь команду. Клиент начин…

Клиент виновен. Доказательства в презентации После отказа клиента у меня иногда открывается внутреннее судебное заседание. Прокурор — я. Эксперт по экономической выгоде — тоже я. Судья знаком с материалами заранее: сам их и готовил. Защитник клиента не явился. Я его не назначал. Обвинение серьёзное: человеку предложили очевидную пользу, а он уклонился от её получения. Возможные причины уже перечислены: боится ответственности, сопротивляется переменам, не видит перспектив. Презентация приобщена к делу. В ней всё сходится. Мне нравится скорость этого процесса. Ещё ничего не выяснили, а проф…

Предотвращённый подвиг к награде не представишь Во время чтения «О чём промолчал Хейзинга» меня зацепил вопрос: мне нужен результат или возможность почувствовать себя победителем? В продажах это легко перепутать. Сложная сделка, тяжёлые переговоры, всё висело на волоске — и тут я. А если можно спокойно договориться, выполнить обещанное и получить деньги? Как-то мало материала для воспоминаний. Представим двух руководителей с одинаковым результатом. Первый спасает проект. Ночные звонки, срочные решения, личное вмешательство. Коллеги знают, кому обязаны. Некоторые ещё и помнят, во сколько он…

Действительность просили не мешать Представим: на стратегическую сессию пришла действительность. Без приглашения, но с информацией. Сообщила, что клиент пока не собирается покупать. Конкурент намерен защищать свою долю. А сотрудник, которому поручен прорыв, рассматривает предложение о работе. Её выслушали и попросили выступать конструктивно. Здесь собрались обсуждать рост. Действительность попробовала уточнить, за счёт чего. Но время на вопросы уже потратили на согласование цифр. В такой сцене мне знакома собственная привычка: когда план наконец сошёлся, очень не хочется снова его раскрыв…

Клиент не прошёл репетицию Самый удобный клиент живёт у меня в голове. Он понимает предложение, располагает бюджетом и никуда не торопится. Иногда возражает, но в пределах моей подготовки. Мы с ним отлично поработали ещё до встречи. Оставалось приехать и повторить. В переговорной его почему-то подменяют. Настоящий клиент сообщает, что у него мало времени, задаёт вопрос не из того раздела и вообще хочет обсудить другое. В ответ на тщательно подготовленный аргумент смотрит на часы. Для этого случая слайда нет. Я не раз оказывался в похожих ситуациях. Очень хочется вернуть того, с которым реп…

Зумеры опять всё сломали. Очень удобно. Когда что-то идёт не так с молодыми сотрудниками, объяснение находится быстро: «другое поколение». Хорошая мысль, многое объясняет — подходит и для найма, и для адаптации, и для мотивации. Особенно удобно, что поколению нельзя поставить задачу на исправление с дедлайном к пятнице. Но есть версия чуть менее комфортная: рынок труда изменился быстрее, чем некоторые наши способы управлять людьми. И тогда вопрос уже не «что с ними не так?», а «как должна быть устроена работа, чтобы люди с разными ожиданиями могли нормально работать вместе?» Забавно, ч…

«Нам нужен AI». Можно. А зачем? Кажется, фраза «нам нужно внедрить AI» постепенно становится такой же обязательной, как когда-то «нам нужна цифровая трансформация». И я совсем не против AI — наоборот, возможностей там огромное количество. Но есть один скучный вопрос, который обычно экономит много весёлых месяцев внедрения: что именно в бизнесе должно стать лучше? Быстрее обрабатывать заявки? Снизить стоимость операции? Освободить время продавцов? Уменьшить количество ошибок? Тогда уже можно выбирать инструмент и считать результат. А вот начинать с самого AI — это примерно как купить от…

План (не) выполнен. А дальше что? Есть прекрасный управленческий жанр — героически выполнить план в декабре. В одной прекрасной компании до годовой цели немного не дотягивали. Запустили выгодное пакетное предложение с дополнительными гарантиями, продажи пошли, план закрыли. Можно выдохнуть, поздравить команду и даже получить заслуженные бонусы. А потом наступил январь. И выяснилось, что вместе с продажами компания продала себе ещё примерно полгода работы по этим гарантиям. Формально решение было успешным. План выполнен. KPI зелёный. Все сделали то, за что им платили. Но бизнес живёт нем…

Амбиции никто не сокращал. А бюджеты — бывает. Ключевая ставка сейчас 14%, а финансовый результат российских организаций за первое полугодие оказался примерно на 13% ниже, чем год назад. (Центральный Банк России) Деньги стали требовательнее — зато планы у бизнеса почему-то скромнее не стали. И мне кажется, это хороший повод чуть внимательнее посмотреть на привычный вопрос: «Какие ещё ресурсы нам нужны для роста?» Возможно, сначала стоит задать другой: «А можем ли мы получить больше от тех ресурсов, которые уже есть?» Людей, клиентов, процессов, оборудования, знаний команды. Иногда новый…