Максимова Татьяна про невидимый актив

Как понять, что совещание было полезным Совещание может быть долгим, оживлённым и даже приятным — но не дать команде ясности. В конце встречи проверьте четыре пункта: Что решили? Кто отвечает за следующий шаг? К какому сроку? Как поймём, что задача выполнена? Если на эти вопросы нет ответов, участники могут выйти с разными выводами — и через неделю обнаружить, что каждый ждал действий от другого. Попробуйте завершать встречу коротким кругом: что я беру в работу? Это занимает несколько минут, но помогает превратить разговор в договорённости. Хорошее совещание заканчивается не последней репликой…

Пауза для смысла. Сад и разные сроки цветения В саду росли разные цветы. Одни распускались ранней весной, другие — только к лету. Садовник переживал, что клумба выглядит неровно, и каждый день поливал все растения одинаково. Но однажды опытная садовница сказала ему: — Они не обязаны цвести в один день. Твоя задача — понять, что нужно каждому, и не мешать ему расти. Садовник стал смотреть на почву, свет и состояние растений. Одним добавил воды, другим — тени, третьим дал время. К лету сад расцвёл — не одинаково, зато весь. Люди в команде тоже не развиваются по одному графику. Одному нужно боль…

Сотрудник принёс проблему — не спешите решать за него Сотрудник приходит к руководителю: — У нас сложность с поставкой. Что делать? Руководитель сразу предлагает решение. Сотрудник уходит, выполняет указание и в следующий раз снова приходит за ответом. Так легко превратиться в единственного человека, который думает за всех. Вместо готового решения можно задать несколько вопросов: «Какие варианты ты уже рассмотрел?» «Что ты предлагаешь?» «Какой вариант считаешь наиболее безопасным?» «Какая помощь нужна от меня?» Это не означает оставлять человека один на один с проблемой. Руководитель задаёт ра…

Признание вклада — не просто похвала «Молодец!» — приятные слова. Но они не всегда помогают понять, что именно получилось хорошо. Полезная обратная связь конкретнее: «Ты заранее предупредила клиента о задержке и предложила новый срок. Благодаря этому мы сохранили доверие и избежали лишних звонков».В такой фразе есть три части: 1.что именно сделал человек; 2.в какой ситуации; 3. к чему это привело. Конкретное признание помогает сотруднику увидеть свой вклад и понять, какое поведение стоит повторять. Это не значит хвалить за каждую мелочь или подменять оплату комплиментами. Это значит замечать р…

Пятничное. Двое гребцов сели в одну лодку. Один грёб к правому берегу, другой — к левому. Они старались изо всех сил, но лодка кружила на месте. — Ты плохо гребёшь! — сердился первый. — Это ты мешаешь мне двигаться! — отвечал второй. Мимо проплыл старый рыбак и спросил: — А куда вы вообще хотите приплыть? Гребцы замолчали. Они ещё не успели договориться. Тогда рыбак показал им направление. Гребцы повернули лодку и стали работать вместе. Берег приблизился быстро. В команде люди могут быть заняты, стараться и даже выполнять свои задачи — но тянуть работу в разные стороны. Поэтому перед…

«Я всё объяснил, а они сделали по-своему» Руководитель поручил подготовить предложение для клиента. Сотрудник сделал презентацию, но не включил в неё расчёты и сроки. — Я же ясно объяснил! — возмутился руководитель. Сотрудник был уверен, что задача состояла в том, чтобы описать услугу и её преимущества. О расчётах они не договорились. В таких ситуациях полезно проверить не только то, что сказал руководитель, но и то, что понял сотрудник. Перед началом работы договоритесь о четырёх вещах: 1. какой результат нужен; 2. в каком формате его представить; 3. к какому сроку; 4. по каким признакам буде…

ПЯТНИЧНОЕ Притча о реке и мосте В одном городе каждую весну разливалась река. Жители переходили её по старому мосту, но после сильных дождей мост становился опасным. Однажды молодой инженер предложил построить новый, выше и прочнее. Старейшины отказались: — Наши отцы ходили по этому мосту. И мы ходим. Значит, так правильно. Инженер показал отметки паводков на стене. Рыбаки рассказали, как быстро поднимается вода. Жители с дальнего берега напомнили, что однажды уже не смогли попасть в город. Но старейшины отвечали: — Мы знаем эту реку лучше всех. Тогда инженер не стал спорить. Он предл…

Что происходит с командой, где нельзя ошибаться Если за каждую ошибку человека публично стыдят, команда быстро учится не ошибаться. Точнее — не показывать ошибки. Проблемы начинают прятать. Сложные решения откладывать. Плохие новости приносить в последний момент, когда исправлять уже дорого. Безопасная рабочая среда — это не место, где нет требований. Это место, где можно честно сказать: «Я не успеваю»; «Я не понял задачу»; «Здесь возник риск»; «Я ошибся и предлагаю такой способ исправления». Но безопасность не отменяет ответственности. Ошибку можно обсуждать без унижения и при этом разбирать…

ПАУЗА ДЛЯ СМЫСЛА. Пятничное. Увидела притчу и поняла, что точно хочу с Вами ею поделиться Однажды царь Акбар начертил прямую линию и спросил своих министров: «Как сделать эту линию короче, не прикасаясь  к ней?» Бирбал считался самым мудрым человеком в государстве. Он подошел и начертил рядом с этой линией другую, но более длинную, тем самым умалив достоинство первой .   Мораль: Лидера отличает то, что, сталкиваясь с новыми требованиями, трудностями и изменениями , ему важно периодически выходить за рамки своих стереотипов,  привычных способов выполнения деятельности и искать новые ракурсы ви…

Пост без текста