Мобильный Финтех – Кирилл Маканков

Ставка на рост: джуны вместо A+ Ранее я рассказывал, что при взрывном росте вашего подразделения вы обязательно столкнетесь с проблемой институционализации Е-функции. Вас одного просто не будет хватать на все задачи – придется практиковать делегирование и децентрализацию. Главным страхом, который мне мешал делегировать, были проблемы с доверием. О том, как я с ними справился, рассказывал вот тут. Сегодня – о том, кого стоит нанимать к вам в подразделение на этапе «Давай-давай» по Адизесу. На первый взгляд логично набирать только первоклассных специалистов — так называемых A+. Это люди с сил…

Презумпция профессионализма: как перестать бояться делегировать В прошлом посте я подробно описал, что для выполнения большого числа задач необходимо доверие, чтобы эти задачи можно было поручать сотрудникам без тревоги за результат, сроки и качество. Проверка доверием — одна из самых сложных проверок профессионализма руководителя. Об неё ломаются многие карьеры будущих руководителей: кто-то сваливается в микро- и чайка-менеджмент, а кто-то, наоборот, отпускает всё на самотёк и потом разгребает последствия. И то, и другое — крайности, которые дорого обходятся команде и бизнесу. Поэтому сег…

4. Руководитель не обязан быть самым умным и умелым в команде. Однозначно нет! Его задача — создать условия, в которых каждый раскроет свой потенциал. А Вы децентрализуете принятие решений и E-функцию у себя? Какие ситуации были у Вас? Пишите в личные сообщения, буду рад узнать о Вашем опыты. Возникает вопрос при 100% децентрализации всех функций руководителя: что остается лидеру, если он уже раздал все свои задачи сотрудникам? И нужен ли вообще лидер в такой ситуации? Ближе к концу нашей ретроспективы обязательно затронем этот вопрос, а в следующем посте продолжим разговор о некоторых мысля…

Доверие (I) В прошлой публикации я подробно (с картинками) рассказал, как мы институциализировали, т.е. децентрализовали и распределили Е-функцию. А вот тут я делился опытом, как я зарабатывал доверие у своих сотрудников и вместе с ними — у бизнеса. Сегодня поговорим о том, как мне самому приходилось выдавать кредиты доверия – и все ли они возвращались… Децентрализация: не просто делегирование Децентрализация — процесс непростой. По Адизесу, она принципиально отличается от делегирования: - При делегировании руководитель принимает решение, а сотруднику передаёт только право его исполнить.…

Что получилось в итоге Наша структура не была идеальной: нехватка штатных руководящих позиций сдерживала рост. Но она позволила решить главную задачу этапа — распределить E‑функции и другие роли PAEI между разными людьми и уровнями управления: * я взял на себя стратегическое развитие и представление отдела — Маркетинг E(e) и Конструирование P(e); * владельцы продуктов управляли финансами и бухучетом – A(e), A(p); * выделенные начальники отделов курировали процессы и персонал – I(e), I(p), P(p); * тимлиды отвечали за выполнение продуктовых задач и связь с бизнесом – P(e), P(p). Это снизило на…

Институционализация E‑функции (AI) Привет! Напомню, что мы анализируем развитие нашего подразделения по методологии Адизеса и сейчас находимся на этапе «Давай‑давай» ближе к его окончанию. В прошлом посте мы подробно разобрали одну из пяти ключевых проблем этого этапа. Сегодня поговорим, пожалуй, о самой сложной: монополизации и последующей институционализации E‑функции (предпринимательской роли). Почему это проблема? По Адизесу, к концу этапа «Давай‑давай» компания должна начать передавать E‑функцию от основателя другим сотрудникам. Причина проста: организация растёт, задач становится всё…

Отдельная благодарность моим коллегам — за достигнутые результаты, внедрение лучших практик, адаптацию к новым реалиям и достижение целей, несмотря на сложности. Спасибо вам! Код PaEi Анализ показывает, что после слабого этапа «Младенчества», код которого в наших условиях был P-e-, мы существенно подтянули функции а, E и i и вышли на устойчивый код развития PaEi, необходимый для этого этапа – мы не просто реагировали на изменения, а учились управлять ими через баланс PAEI-ролей. Это позволило нам не только выжить в условиях постоянных реорганизаций, но и выработать навык работы в турбулентно…

Проблемы этапа «Давай-давай» и способы их лечения: постоянные изменения и реорганизация В предыдущем посте мы убедились, что оказались на этапе развития «Давай-давай» по Адизесу, а также обозначили 5 основных проблем, характерных для этого этапа. Сегодня я хочу подробнее рассказать, как именно эти сложности проявлялись в нашей практике и каким образом мы с ними справлялись — начнем с темы постоянных изменений. В скобках я буду указывать PAEI-код каждой активности, а в заключении мы подведем итог, как же выглядел наш код на этом этапе. Постоянные изменения По Адизесу, организация на этапе «Д…

За этот месяц добавилось 4 темы: - про одновременное достижение цели сразу несколькими способами, увеличивающими вероятность успеха; - про презумпцию профессионализма и принцип позитивного намерения; - про концепцию обратимых и необратимых изменений; - про ИИ (куда ж без него?). Количество тем для ретроспективы достигло 6 десятков.

Дорожная карта Привет, друзья! Этот пост — динамическое оглавление канала. Здесь будут собираться ссылки на ключевые публикации, сгруппированные по темам. Со временем он превратится в удобный навигатор: вы сможете быстро найти материал по интересующей вас теме, не пролистывая всю ленту канала. 1. Инструменты ретроспективы 2. Стартовая точка ( STAR, «Младенчество», P-e-) 3. 20% технического времени: как не превратить инвестиции в потери (EI) 4. Core‑команды — миф о супергероях в разработке (EI) 5. Core-команды: оберег 🪬 от решения ваших проблем (EI) 6. Технический долг как симптом болезни:…