Диалогика: скрипты для управления командой

«Жесткий стиль» управления: ускоряет внешне, парализует внутри. Логика руководителя: если говорить резко и требовать немедленного исполнения — задача тоже решится быстрее. На практике чаще получается обратное. Вы давите на газ, но ускорение не происходит. А нередко и наоборот — двигатель глохнет. Жесткий стиль используется, в основном, в двух сценариях Сценарий 1. Вы резко срываете человека с задачи Б и бросаете на задачу А. Для вас — это точное понимание приоритетов и «эффективное управление ресурсами». Для сотрудника — это «Семь пятниц на неделе» и «ПВО (Погоди Выполнять, Отменят)».…

Эффект осажденной крепости: как право на отказ цементирует команду Фраза «вы действуете от моего имени» — это передача полномочий. Вместе с ними рядовой сотрудник получает статус неприкосновенности. Руководитель-смежник, привыкший общаться с подчиненными свысока, внезапно сталкивается не с «винтиком», а с представителем команды. Теперь это не «грузчик Вася», это «посол». Оскорбить «посла» — значит объявить войну «королю». Смежник больше не может применить свои обычные рычаги (крик, давление, манипуляции), потому что они действуют только на тех, кто ниже его и боится. Смежник привык, что е…

Единоначалие видно всем. «Многоначалие» — только снизу Решение из предыдущего поста может показаться дерзким, вызывающим или даже приколом. Но это не так. Поясню, почему. Вот как выглядит природа «многоначалия»: Каждый из руководителей, которые приходят с задачами, действует в своих интересах, и у каждого есть свой рычаг давления, делающий отказ почти невозможным: • «Шумный» создаёт прямые риски. Он первым бежит к ген. директору жаловаться. Проще решить его вопрос, чем через час стоять на ковре. • «Нужный» — это бартер. Сегодня он просит за вас перед бухгалтерией, подает на премию или д…

Что сделать руководителю, чтобы его распоряжения выполнялись Курсы и книги учат: ставь задачу правильно, объясняй смысл, давай дедлайн, проверяй, мотивируй. Предлагаю решение, которого нет в учебных программах. Кейс из собственной практики. В одной компании у меня в подчинении было несколько отделов, в том числе склад готовой продукции. На склад регулярно приходили руководители производства и забирали несколько человек к себе. На время. Для решения срочных текущих задач. И когда клиент приезжал за товаром, оказывалось, что погрузка шла в 2–3 раза дольше, чем обычно. Потому что грузчико…

«Порядка здесь никогда не было. И не будет. Я здесь 7 лет работаю» В продолжение темы постов «Как новому начальнику склада навести порядок, удержать позицию и стать своим». Пессимизм «старожилов» — это не факт, который нужно принять и смириться, это броня. Они защищаются от нового руководителя и изменений, которые пришли вместе с ним. Десять из двадцати руководителей-смежников посчитали необходимым зайти на склад и заявить: «у вас ничего не получится». Еще были звонки из других филиалов: «Как вы за это взялись? Зачем? Там ничего не исправить. Там неуправляемые люди». Для Диалогики э…

Десять «плюсов» одной фразы. Вместо десяти попыток договориться 1) Подрядчик не вступает в переговоры. Не объясняет, почему «так, как нам нужно» — это правильно. Не ищет компромисс. Он ставит условие. И тут работает главное: заказчик не может уйти. Ему нужен результат. А результат даёт только подрядчик. Значит, сила — у того, кто выполняет работу, а не у того, кто её заказывает. 2) Отменяет борьбу за статус. Становится неважно, кто старше или важнее в оргструктуре. Важнее принцип - «каждый отвечает за свою часть». 3) Ответственность смещается с Подрядчика на Заказчика. Разговор идет уже не…

Как договориться с первой попытки «А если руководители (начальники отделов) при разговоре озвучили проблему, каждый высказал своё мнение, предложил вариант решения и сроки, но они так и не смогли договориться? Что тогда?» Хороший вопрос. Для ответа посмотрим на исходные данные: - два отдела находятся на одном уровне оргструктуры. Никто, никому не подчиняется - но один из отделов является заказчиком, а второй подрядчиком. Подрядчик приходит к Заказчику: — К моему отделу, ко мне вопросы, предложения есть? — Есть. Тогда Подрядчик говорит: «Делайте так, как нужно нам, получите то, что нужн…

Зачем директору совещания «Хочется, чтобы все работали слаженно, а не превращали совещания в разборки между отделами». Руководитель здесь в роли миротворца, которому надоели детские ссоры. Что, на мой взгляд, происходит. Вынесение на совещание вопросов взаимодействия означает объявление «гладиаторских боев». Отделы готовятся к этому, но заняты не поиском ответа, а подготовкой к «бою»: старательно собирают компромат на оппонента. «Разборками» совещания становятся именно поэтому: на них приходят не решать задачу, а показывать виноватого. В условиях хаоса единственный способ защитить себя…

Управление — это не наука и не искусство. Это когда нужное поведение запускается одной фразой Смотрел на днях передачу из серии «Управление как искусство». Там прозвучала мысль, что управление — это и наука, и искусство, просто в разных пропорциях. Захотелось выразить свой взгляд на тему. Наука — это правила и закономерность. Искусство — это интуиция и талант. Если внимательно посмотреть на каждодневную работу руководителя, то управление окажется чем-то третьим. И это не про «правило 10/90» и не про полет вдохновения. Управление — это влияние на поведение. Конкретное, точное, тихое или —…

Как обозначить свои границы: одна фраза вместо пяти убеждений «Хотите сказать, на моей кухне будет две хозяйки?» Каждое слово в этой фразе — не случайно: «Моей» — это не абстрактная кухня. Это конкретная территория, за которую «новичок» уже взял ответственность. Не «на кухне», а «на моей кухне». Это сразу сдвигает разговор с обсуждения Ивана Ивановича на обозначение границ. «Будет» — не «есть», не «может быть», а «будет». Это предвидение и предотвращение. «Новичок» не ждет, когда ситуация возникнет, он пресекает ее на старте. И показывает: это не разовый подход. Это принцип. Фраза в форме…